赵健：抱团出海可学习日本商社模式

重庆对外经贸集团董事长赵健

与很多外向型有关的企业一样，赵健的办公室里挂着一幅世界地图。

不过这家成立不到两年的企业有着更大的雄心。注册资金超过30亿元的重庆对外经贸（集团）有限公司，是目前国内规模最大的地方外经贸企业。掌门人赵健认为，能够支撑企业雄心的，不仅仅是地图上那15家海外机构，不仅仅是有近30年海外经验的团队，更重要的是，在“走出去”的国家战略背景下，集团所拥有的各种海外资源成为不可或缺的先发优势。这种优势配合政策风向，让企业未来的战略模式逐渐清晰，那就是成为重庆市扩大开放、实施企业“走出去”战略的综合服务平台。

赵健给自己的模式找了一个老师，那就是日本商社模式，这种模式让二战之后的日本在世界各个领域内快速扩张。赵健很推崇日本商社模式下的经济情报网络，她认为凭借企业的先发优势，也可以迅速帮助国内企业找到海外各个领域的切入点。

集团参与了重钢并购澳矿，在巴西大豆项目和直升机项目中，都将有对外经贸集团的身影。现在这种模式正在逐步进入制度化轨道。

两年发展迅速

这是一家年轻的国有大型企业。2009年9月才挂牌的重庆对外经贸集团，希望用子公司过去近30年的资历和辉煌为发展护航。而这些子公司仍旧是集团企业发展营收的主要支撑。

赵健介绍说，目前集团的企业主业分为三大板块，即对外海外工程承包工程、进出口贸易和海外投资。其中承包板块是集团的企业重要支点，目前海外的在手项目近10亿美元，集团已成为重庆地区最大的海外工程承包工程商。而贸易板块在去年实现5.52亿美元。这是集团企业的传统业务，但现在正在发生改变。赵健希望在传统的商品贸易基础上加大成套设备出口的发展，这样可以向工程总承包升级，最后甚至导向投资。这样一个新链条正在东南亚和中东地区被实施，赵健希望能够进入当地化工和水电站等项目的更高层级。

而另一个支点，则是海外投资，已经开始实施的包括参与的重钢澳矿项目，还有机电集团的直升机并购项目。

抱团要学日本商社

事实上，在企业成立之初，对外经贸集团就被定位于助推重庆国企国际化道路的实施者。赵健说，这是看中了集团下属企业近30年的海外工作经历，15个海外机构和大批在海外工作的人才储备，使得集团具有参与企业在国际市场竟争的优势和充分的经验。

赵健给自己企业的定位是，在“走出去”的大战略里，寻求资源类和高新科技类的投资，结合自身优势，为重庆企业服好务。赵健例举了澳矿的例子，这是他们集团所属企业捕捉来的信息，前期的研判分析、商务谈判和工程建设、设备出口和产品进口是集团的强项，这些阶段做好了，由重钢来完成生产技术等专业性的后期工作。赵健的定位很清晰，对这种不熟悉的业务，甘当小股东，做自己最擅长的事情。

这种找准并发挥自己强项的定位，赵健认为，重庆对外经贸集团是流通型企业，没有做生产加工端的经验，就应该通过小股东的形式参与到实体投资里，在某一个领域形成合力，抱团打市场。

自己搞定能搞定的项目

赵健说，集团既给别人服务，也要自己投资。原则就是看得准，还能拿得下来的项目，就自己单独搞定。

今年准备投资的约旦联合化工厂二期项目，就是以成套设备出口与海外投资相结合的一个例子。集团完成了该项目的一期建设任务，得到了二期投资的机会，这次投资不仅带动了成套设备的出口，还可以为集团参与的巴西大豆项目提供肥料。而项目本身出产的钾肥也是国内需求巨大的进口产品。

赵健举的另一个例子是马来西亚的房地产投资项目。她说，在非洲、中东政局不稳定的背景下，集团企业把眼光转向亚洲。集团在马来西亚已有着近20年的工程建设经验，该国的政治经济形势更适合投资，房地产市场稳定且无泡沫，集团企业经过论证分析，准备在房地产开发上小试牛刀。这种项目，既促成投资，又带来海外工程承包机会。

老挝水电投资加速

赵健介绍说，由于老挝和我国相邻的地理位置以及友好关系，使得老挝成为投资水电站的首选，集团正在策划与重庆企业抱团准备投资建设380万千瓦的水电站，所选项目距离边境线不过60公里。赵健说，如果能够协调成功各方资源，将这批电力上网输送，可以缓解重庆电力之困。

赵健算了笔账，这项投资不仅可以在海外形成60亿美元的资产，还能形成60亿美元的工程项目，又能带动相关设备出口和劳务输出约6亿美元。

为什么日本崛起时期，日本企业到世界上每一个地方都取得了成功？当时也是在日本政府主导下，形成的走出去战略。商社发挥了经济情报网络全面的优势，反应敏捷，可以帮助联动企业快速占领各个行业。

抱团出海的内涵是聚集优势

重庆晨报：未来集团你们自己单独的投资与和作为小股东的参与投资，会在集团海外投资板块里各占什么比例？

赵健：这个没有明确的比例划分。市委、市政府对集团有明确定位，我们要服务好“走出去”的重庆企业。地方企业要“走出去”，我们需要抱团。很多企业都是第一次进行海外投资，我们集团就要发挥好服务功能，并充分利用用知名好权威中介机构，避免海外投资潜在的风险。

重庆晨报：抱团怎么一个抱法？你们企业在不同的项目中如何自处？

赵健：很多项目，不一定要作为投资主体，但是一定要参与进去。比如澳矿项目，我们就只占15%。而且不同情况要不同分析，找到抱团企业各自的优势点，要可持续发展。项目投资成功后，应该有明确的分工。

我仔细分析了日本商社模式。为什么日本崛起时期，日本企业到世界上每一个地方都取得了成功？当时也是在日本政府主导下，形成的走出去战略。商社发挥了经济情报网络全面的优势，反应敏捷，可以帮助联动企业快速占领各个行业。

中国企业喜欢单打独斗，喜欢一个人玩到底。抱团出海的内涵，就是聚集各方优势。我们企业不是作为生产主体，也不是作为终端用户，就是参与进去。曾经有一家重庆企业，要去海外投资，集团给他提出为其要提供服务，对方拒绝了，后来遇到很多难以解决的问题，在外面吃了亏，又回头来找我们合作。要知道商务不仅仅是简单的对谈，需要有深厚的积累，才有应对的经验。当然，我们也要借助世界知名权威中介的专业知识。

我们偏好商业渠道和资源类项目

重庆晨报：你们的自主投资会偏重什么领域？

赵健：我们会选择有品牌的商业渠道，或者是资源类项目，只要规模合适，市场前景明确，就会自己投资。而涉及技术类的投资项目，集团会走联合投资的道路，实施起来才比较现实。

比方说现在铜矿资源在本市的需求很大，而海外市场也是需求持续需求增加，就会考虑，如果目标铜矿的体量不大，集团就自主投资，标的过大，就寻求找人联合。

重庆晨报：抱团是否形成了有效的机制？

赵健：应该说正在成熟之中。目前我们现在是在国资系统内进行资源对接。

国外项目为主导，国内是支撑

重庆晨报：我注意到集团在本市承接了不少工程项目。

赵健：任何向海外发展的企业，应该以国外为主导，国内为支撑。去年企业在海外的营业收入占57%。海外风险是远远大于国内的。我认为，把国内的基础做扎实，是抗风险的重要保障。

重庆晨报：先发优势如何保持？能保持多久？

赵健：这肯定需要形成一种机制，否则在一定程度后，服务的角色会被边缘化。优势也是相对的，各个阶段有一个成本考虑。当然，我们需要培育自己的专业能力，除了自我发展之外，还可以通过兼并海外优秀中介机构来巩固优势，我们也在做此考虑。